Cultura organizacional vira estratégia de escala na gestão veterinária

Como uma empresa veterinária sai de um faturamento inicial de R$ 250 mil, em 2020, para um negócio avaliado em centenas de milhões de reais, com a meta de encerrar o ano com 24 unidades e alcançar 70 operações até o fim de 2027? Essa é uma das principais perguntas que levam empresários do setor à mentoria Veterinário Empresário, criada pelo Grupo +Pet.

Para o sócio-fundador Alan Mora, porém, a resposta está longe de uma fórmula pronta. A experiência de expansão da empresa tornou-se o ponto de partida para discutir um desafio presente em negócios de diferentes portes –desenvolver lideranças e construir uma cultura organizacional capaz de acompanhar o crescimento da operação.

“Muitos empreendedores aderem ao projeto pela curiosidade de entender o que fizemos nesses últimos anos para alcançar a escala que temos hoje. Às vezes, no entanto, o empresário procura uma fórmula mágica. Mas quando começamos a fazer o diagnóstico da empresa, o que mais aparece é a necessidade de trabalhar a liderança”, afirma.

Para Mora, parte das dificuldades enfrentadas pelas empresas veterinárias está ligada à manutenção de modelos de gestão construídos para outra realidade. A lógica vertical, baseada exclusivamente em comando e obediência, perde espaço em operações que dependem cada vez mais de profissionais especializados, autonomia e integração entre áreas.

“Não dá mais para pensar na gestão como no antigo modelo industrial, em que o chefe mandava e o funcionário simplesmente obedecia. Precisamos construir um ambiente em que as pessoas consigam trabalhar bem, se desenvolver e entregar o melhor resultado possível”, diz.

Cultura organizacional começa pela liderança

Na avaliação do empresário, atribuir os desafios da gestão de pessoas apenas às novas gerações é um erro. A chamada geração Z, frequentemente apontada como um problema por gestores, exige das empresas uma adaptação que pode se transformar em oportunidade para modernizar a operação.

Na medicina veterinária, esse debate ganha contornos ainda mais relevantes. O profissional é formado para buscar precisão técnica, evitar falhas e tomar decisões que podem impactar diretamente a vida dos pacientes. Contudo, pode encontrar dificuldades para exercer sua função em operações sem processos claros, comunicação estruturada e definição de responsabilidades.

“O médico-veterinário é naturalmente muito técnico e perfeccionista. Ele foi ensinado a não errar. Agora, como esse profissional vai conseguir trabalhar dentro de um ambiente caótico, sem processos e sem uma estrutura mínima de gestão? Muitas vezes ele não consegue praticar a profissão que sonhou exercer”, avalia.

Por isso, Mora entende que a transformação cultural precisa começar pela mudança de mentalidade dos próprios líderes. A busca por rentabilidade não é incompatível com a valorização das pessoas – ao contrário, pode depender diretamente dela.

“É possível ter uma empresa lucrativa e, ao mesmo tempo, gostar de gente. O papel da liderança é construir um cenário em que as pessoas possam extrair o melhor do seu potencial”, destaca.

Essa visão também requer um processo contínuo de treinamento. Para Mora, a repetição das orientações e o acompanhamento dos profissionais fazem parte da responsabilidade da liderança.

“Tem muito líder que fala: ‘eu já disse isso mil vezes’. Talvez seja necessário dizer duas mil vezes. As pessoas não saem de casa pensando em errar. Muitas vezes, elas estão desmotivadas ou não receberam o treinamento necessário para executar determinada tarefa”, afirma.

Três pilares para criar uma cultura de aprendizagem

Na +Pet, a cultura organizacional é traduzida em rotinas práticas. Desde a primeira unidade, o grupo estruturou sua operação a partir de três pilares estratégicos: conhecimento técnico, comunicação e limpeza e organização.

O primeiro envolve a integração e o desenvolvimento dos profissionais. Todos os colaboradores passam por onboarding, treinamentos técnicos e reciclagens. A estrutura também inclui auditorias de prontuários e mensagens, além de certificações para médicos-veterinários.

Uma vez por ano, os profissionais podem participar de avaliações e, aqueles que obtêm certificação, recebem remuneração diferenciada. O objetivo é transformar a evolução técnica em parte permanente da cultura da empresa.

A comunicação é o segundo pilar. Trocas de plantão, passagem de casos, reuniões semanais de alinhamento, feedbacks e encontros entre setores fazem parte da rotina. Para o grupo, esse processo ajuda a identificar problemas operacionais e aproximar a equipe das decisões.

O terceiro pilar envolve limpeza e organização. O trabalho inclui treinamento das equipes, protocolos para limpeza concorrente e terminal, auditorias e controle microbiológico para acompanhar o nível de colonização bacteriana.

“Os três pilares têm a mesma importância. Conhecimento técnico, comunicação e limpeza e organização fazem parte de uma cultura de aprendizagem. Parece cobrança, mas não é só isso. Primeiro alinhamos, treinamos, damos tempo para a execução e depois fazemos um acompanhamento com feedback construtivo”, explica Mora.

Segundo ele, a diferença está na substituição de uma cultura baseada no medo por outra orientada por treinamento e acompanhamento. Em vez de contratar um profissional e deixá-lo aprender apenas pela repetição dos hábitos de colegas mais antigos, a empresa busca padronizar processos e acelerar seu desenvolvimento.

Veterinário Empresário abre a “caixa-preta” da escala

É justamente essa experiência prática que fundamenta o programa Veterinário Empresário. “A gente abre a caixa-preta para ensinar como faz na prática. Tem empresário de pequena clínica, dono de grandes hospitais, redes, laboratórios e até hospital de cavalos querendo entender como estruturamos treinamento, processos e expansão”, afirma.

O público procura desde orientações para estruturar equipes e processos até estratégias relacionadas à expansão, tecnologia, implantação de novas unidades e ganho de escala.

A proposta é mostrar como a cultura organizacional pode se transformar em uma ferramenta de gestão. Para Mora, uma operação saudável não depende de sobrecarregar profissionais na tentativa de elevar a produtividade.

“Equipe sobrecarregada não significa equipe eficiente. A sobrecarga pode comprometer a qualidade do atendimento, aumentar riscos e impedir que o médico tenha tempo para conversar adequadamente com os responsáveis pelos pacientes e discutir exames, procedimentos e protocolos terapêuticos”, alerta.